2025年企业降本增效的策略建议

　　随着市场之间的竞争日益激烈，企业降本增效成为提升核心竞争力的关键。面向2025年，提出如下企业降本增效的策略建议，供参考

　　减少冗余： 优化组织架构，合并职能重叠的部门，减少管理层级，提升决策效率。

　　自动化替代： 利用人工智能、机器人等技术替代重复性、危险性的工作，提效。

　　专案改善： 成立专项小组，针对生产的全部过程中存在的问题进行改善，降低不良品率，提升产品质量。

　　循环经济利用： 推广循环经济理念，回收利用生产废料，降低原材料成本，实现可持续发展。

　　就近设厂： 在原材料产地或销售市场附近设厂，降低运输成本，提高响应速度。

　　帮助供方削减浪费：到供方现场，一起分析降本提效课题，协助攻关，分享收益。

　　价值工程： 与客户合作，进行价值工程分析，优化产品设计和生产流程，减少相关成本，提升产品竞争力。

　　建立信息化平台： 建立集生产、采购、销售、财务等为一体的信息化平台，实现信息共享，提高管理效率。

　　大数据分析： 利用大数据技术分析市场趋势、客户的真实需求等，为企业决策提供数据支持。

　　人机一体化智能系统： 推进智能制造，实现生产的全部过程的自动化、智能化，提高生产效率和产品质量。

　　承担社会责任： 热情参加社会公益事业，树立良好的企业形象，争取政府支持。

　　降本增效是一项系统工程，需要企业从多个角度入手，综合施策。通过优化组织架构、生产流程、供应链管理、销售策略、信息化建设、人才教育培训、企业文化建设、风险管理、政府合作、国际合作等方面，公司能够大大降低成本，提高效率，提升核心竞争力，实现可持续发展。

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　　山姆是一家美国公司，但是中国山姆的营收、口碑以及企业形象，远超总部的预期，他们做对了什么呢？这大部分功劳都要归功于山姆的采购。

　　很多人会简单的认为：不就是用极低的价格买真货，然后最大程度的让利给客户吗？其实不然，山姆的采购真实是这么做的：第一，他们的确会压缩采购成本，控制供应商的价格；第二，他们在压低价格之前，会帮助所有供应商核算，供应商的真实成本是多少；第三，他们在这个真实成本的基础上，加一个合理的利润空间给到供应商，让供应商也能活得滋润。山姆采购的理念是：供应商和客户同等重要，所以他们要让供应商活下来、充分的站在供应商的立场上来给定价。而不是外界认为的一味的压低供应商的价格。

　　因为供应商如果倒掉了，货源就不稳定，那么客源也就不稳定，跟餐饮行业一个道理：你菜品的口味不稳定，客户也会不稳定，大概率回头客越来越少。苹果公司也是一样，虽然每年也要求供应商减少相关成本，但也是用专业的方式指导供应商分析，在帮助供应商减少相关成本的同时实现自己的降本的目标，共生共存。

　　2.忽视品牌： 过度追求成本降低，可能会导致产品或服务的质量下降，损害企业的品牌形象，从而失去客户的信任。

　　忽视质量： 一味追求最低成本，可能会导致产品或服务的质量下降，无法满足客户的需求。

　　忽略价值： 减少相关成本不等于降低价值，企业应该在保证产品或服务质量的前提下，寻找降低成本的方法。

　　不分部门、不分项目： 不同部门、不同项目对成本的敏感度不同，需要采取不同的降本措施。

　　忽视个性化需求： 不同产品、不同客户对成本的要求不同，企业应该根据不同的情况制定不同的降本方案。

　　重成本轻效率： 一些企业只关注成本的降低，而忽视了效率的提升，导致成本降低的同时，产出也减少。

　　降低员工士气： 过度降低员工福利，会影响员工的士气，降低工作效率。因为留下来的人，会人心惶惶，不知道另一支靴子什么时候落地，很多人就很有可能当一天和尚撞一天钟，还有可能是骑驴找马（看外面的新机会），总之不会全心全力的去干好本质工作

　　在所有隐性成本中，对组织伤害最大的是“角色错位”造成的浪费，这些角色即那些身在更高领导岗位，实则干着下属工作的领导者。他们拿的薪酬比下属多，有的还多不少，但他们做的工作却跟下属一样。

　　大家经常讨论组织效能，却很少讨论领导效能。尽管很难量化，但至少应该分析思考。不妨问问自己，相比去年，组织效能是否有所提升?如果有，可以归功于哪些领导行为、哪些领导效能的提升?更具实操性的方法是从源头解决问题，减少那些角色错位的领导者，或减少他们在错误工作内容上投入的时间和精力。

　　角色错位对组织伤害很大，不仅在于那些多付的薪酬，更在于对下属成长的压制，对重点工作的疏漏，对上级支撑的减弱，结果往往是自身效能低下，团队士气低落。

　　所以，年底要做整个组织的人才盘点时，尤其要盘点企业管理者的薪酬待遇是不是和他对组织的贡献成正比。否则，老板身边拍马屁的、摸鱼的高管会越来越多（因为这类人最懂投其所好、向上管理）这些人看似整天忙忙碌碌兢兢业业，实则是没有给组织带来任何实质性的发展。这个成本，远比你得见的成本多的多。

　　不要轻易卷价格，而是要在价格不变的前提下，甚至略微提升的情况下，卷服务质量。

　　提质增效则更加注重产品的质量和客户的体验，通过提高产品或服务的附加值，来提升企业的竞争力。这种方式虽然在短期内可能增加成本，但从长远来看，可以为企业带来更高的收益。

　　① 提升品牌形象： 高质量的产品或服务能够树立良好的品牌形象，增强客户忠诚度。

　　② 增强市场竞争力： 高质量的产品或服务能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得更高的市场份额。

　　③ 提高客户满意度： 高质量的产品或服务能够实现用户的需求，提高客户满意度，从而带来更多的回头客。

　　① 明确质量目标： 企业需要明确产品或服务的质量目标，并将其转化为可衡量的指标。

　　② 建立质量管理体系： 建立一套完善的质量管理体系，涵盖产品设计、生产、销售等各个环节。

　　⑥ 创新驱动： 通过技术创新、管理创新等方式，不断提升产品和服务的质量。

　　杰克韦尔奇，无疑是20世纪最具传奇色彩的企业家之一。他在担任通用电气（GE）CEO期间，通过一系列大胆的改革措施，成功将GE从一个老态龙钟的企业转变为全球最具竞争力的公司之一。其中，提质增效是他最重要的战略之一。

　　① 六西格玛： 韦尔奇引入并大力推广了六西格玛管理体系，通过数据驱动的方式，不断改进生产流程，降低产品缺陷率，提升产品质量。这不仅提高了GE产品的竞争力，也降低了生产成本。

　　② 全球化战略： 韦尔奇将GE打造成了一家真正的全球化企业，通过并购、合资等方式，拓展了GE的全球市场。同时，他强调本土化经营，让GE的各个子公司更贴近当地市场，更好地实现用户需求。

　　③ 人才战略： 重视人才的培养和发展。他提出了著名的“胜者为王”的理念，鼓励员工勇于创新，敢于挑战。同时，他建立了严格的绩效考核机制271（今天的阿里，很多互联网公司的考核机制都是从GE借鉴过来的），优胜劣汰，确保了组织始终保持着活力。

　　④ 精简组织结构： 大幅度精简了GE的组织结构，减少了管理层级，提高了决策效率。同时，他通过业务重组，剥离了那些不具备竞争优势的业务，集中资源发展核心业务。

　　⑤ 企业文化变革： 改变GE的企业文化，营造了一种积极向上、勇于创新的氛围。他鼓励员工挑战权威，打破常规，为GE注入了新的活力。

　　价值链，这个概念首先是由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代提出的，他指出企业的事业活动可以被整理成一个“流程”，而这正是企业竞争力的来源。

　　比如，制造工厂的价值链应该是：一开始对顾客的判定，接着是产品的开发，然后是生产环节、市场营销环节、销售环节以及售后服务等。而不用进行产品开发和生产的公司，其流程就是顾客的判定、产品的采购、市场营销、销售等。

　　作为企业的一把手，只有清晰的重新审视了整个公司的价值链后，就能精准的下刀子进行“提质增效”，比如：

　　d 提高人力资源利用效率：企业可以通过加强员工培训、建立奖惩机制等方式，提高人力资源利用效率

　　当我们看到某家企业倒下的时候，所谓的资金链断裂只是其中一个因素，核心原因是整个公司的价值链都出问题了，切忌头痛医头脚痛医脚。

　　如果我们是一家制造型的企业，用机械代替人力无可厚非。但如果我们今天是一家服务型公司，千万不要轻易地去裁撤某一个部门，或者某一个岗位，因为既然是服务业，什么最重要？客户体验最重要。

　　比如酒店行业：你为了省钱，给客户洗漱用品来个降级，后果有多严重了。之前该有的服务，今天没有了，之前好的体验，今天降级，甚至取消了，那么客户复购的概率自然会大打折扣，甚至以后都不会来照顾你的生意了。

　　国内竞争激烈，国际竞争对手虎视眈眈，国内的制造型企业面临着巨大的压力，优化经营成了迫在眉睫的事情。

　　采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般在40%~70%之间，而一项研究也标明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。

　　绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

　　相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

　　实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。

　　所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

　　全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

　　企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

　　定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

　　成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

　　标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

　　经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

　　本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

　　线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。

　　价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提升产品或服务的价值。

　　成本企划是流行于国外企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

　　“目标成本法”是国外制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水准的产品/服务和运营流程。